Zorg- en Veiligheidshuizen: een prototype voor regievoeren in de publieke sector

Een ander heikel punt is het paradoxale aspect van regievoeren: als regisseur ben je namelijk verantwoordelijk voor het functioneren van een samenwerking waar je tegelijkertijd niet over gaat. ‘Bestuurskundig kan dat niet’, zegt Licht. ‘De leiderschapstheorie van Stephen Covey stelt namelijk dat je je moet focussen op je cirkel van invloed en niet op je cirkel van betrokkenheid. Maar bij regievoering ben je verantwoordelijk voor iets waar je niet over gaat, en dan richt je je eigenlijk per definitie op je cirkel van betrokkenheid.’ Prestatieangst is geen optie en je moet het als regisseur niet erg vinden als het samenwerken niet lukt. Zolang je maar wel aan het plan gecommitteerd blijft. Dat vergt veel moed en leiderschap. Kollau knikt instemmend: ‘In ons ZVH hebben we zeven regisseurs. Dat zijn stuk voor stuk stevige persoonlijkheden die vanuit hun basis-attitude de kunst van het verbinden verstaan. En dat is écht belangrijk. Regisseren vanuit een houding van macht is gedoemd te mislukken.’ Maar dan kun je nog zo stevig in je schoenen staan, zonder ruggensteun van bovenaf kunnen ook deze regisseurs hun werk niet naar behoren uitvoeren. Hier ziet Licht eveneens een schijnbare tegenstelling: veel bestuurders vinden samenwerken belangrijk, ‘maar snappen niet dat regievoeren absoluut noodzakelijk is om die samenwerking te laten slagen.’ Er ontstaat een soort preventieparadox. ‘Als een samenwerkingsverband goed werk levert, krijgen bestuurders de indruk dat de regisseurs van het ZVH niks toevoegen. Het is heel moeilijk om duidelijk te maken wat de eigenlijke waarde van een ZVH is. Dat is iets wat volgens mij steeds weer opnieuw duidelijk gemaakt moet worden, en heel veel regisseurs missen hierin steun.’ Licht ziet in het functioneren van OOV een belangrijke oorzaak voor dit gebrek aan bijval. ‘Er is een aantal gemeenten waar OOV vindt dat ze opdrachtgever zijn van het ZVH, waarin ze hiërarchie voelen. Zij zeggen: wij bedienen onze burgemeester en jullie voeren uit wat wij bedenken. Ze blokkeren die verbinding met de partners, want OOV is wel opdrachtgever van de regisseurs in het Zorg- en Veiligheidshuis, maar niet van die samenwerkingspartners.’ Kollau herkent dat wel. Door haar huidige functie als teammanager OOV en haar eerdere ervaring als procesregisseur bij het ZVH is ze bekend met ‘beide takken van sport’. Wat voor haar goed werkt is om met de coördinator van het ZVH jaarlijks naar de gemeenteraden te gaan. ‘Dan vertellen we gewoon wat het ZVH doet, en dat doe ik bewust zonder mijn collega’s van OOV. Vanwege gevoelige casuïstiek kunnen we natuurlijk niet alle successen etaleren, maar ik ben wel de mening toegedaan dat we ons goed naar de gemeenten moeten presenteren.’ Te veel hooi op de vork Naast een doortastende attitude van de regisseurs en support van bestuurders en gemeenteraden moet ook de organisatie zelf goed op orde zijn. De kracht van een ZVH zit volgens Kollau en Licht in het samenwerkingsverband, waarin het hele veld van zorg en veiligheid elkaar vindt en tot productieve interventies komt. Bij heel veel ZVH’en worden echter ook andere taken belegd, zoals het ontwikkelen en uitvoeren van (gemeentelijk) beleid of het voeren van procesregie op casuïstiek die niet voldoet aan de landelijke criteria die gelden voor de ZVH’en. Licht waarschuwt voor deze tendens: ‘Ik zie bij sommige ZVH’en dat die programma's de regierol gaan overnemen, zoals bij de aanpak van een specifieke doelgroep of een thema als radicalisering. Met een programma- en projectopdracht aan het ZVH worden de ZVH-regisseurs verantwoordelijk voor de resultaten, en niet de samenwerkingspartners. In plaats van het aanspreken van de partners op hun verantwoordelijkheid voor de gezamenlijke opgave, vragen de regisseurs bijdragen aan de partners. Dat is echt een valkuil, want dan neem je als ZVH te veel hooi op de vork. Heel veel casuïstiek wordt aangedragen bij het ZVH omdat gemeenten de ‘minder zware gevallen’ onvoldoende zelf kunnen oplossen. Met als gevolg: een te hoge werklast voor het ZVH.’ Kollau ziet hetzelfde in de samenwerking tussen de Zuid-Limburgse ZVH’en. Zo wordt er nu al veel beroep gedaan op ZVH Parkstad, waardoor dit ZVH druk is met gemeentelijke taken die in de ogen van Kollau niet bij een ZVH horen. ‘Ik ben van mening dat we ons huis eigenlijk zo klein mogelijk moeten houden. Dat is ingegeven door het feit dat we het voorliggend goed georganiseerd hebben.’