Zorg en veiligheid door de jaren heen Bovenstaande inzichten zijn voor de meeste lezers van dit magazine waarschijnlijk vanzelfsprekend. Nog niet zo lang geleden was dat echter niet het geval. Toen ik in 2016, na een aantal jaren bij de Reclassering en het ministerie van Justitie en Veiligheid te hebben gewerkt, bij adviesbureau BMC in dienst kwam, was zorg en veiligheid nog niet echt een thema. Gemeenten waren nog aan het bijkomen van de grote decentralisaties van 2015, waardoor het takenpakket van gemeenten op het gebied van jeugdzorg, maatschappelijke ondersteuning en arbeidsparticipatie flink werd uitgebreid. Dichter bij de inwoner, meer mogelijkheden voor integrale aanpak: dat was de belofte. Maar echt ruimte voor die integraliteit leek er nog niet te zijn, in elk geval niet op het terrein van zorg en veiligheid. Terwijl juist de lokale overheid bij uitstek de partij is die regie kan voeren op dit snijvlak. In 2020 schreef ik met een collega een artikel over succesfactoren in de samenwerking zorg-veiligheid binnen gemeenten. (2) Daartoe maakten we een ronde langs negen gemeenten, met wie we in gesprek gingen over hoe deze thema’s daar werden opgepakt. Een aantal sleutelfiguren in de gemeentelijke organisaties realiseerde zich dat er kansen lagen, maar dat inzicht werd nog niet breed gedragen. Dat gold ook voor zicht op de risico’s. Als je als gemeente verantwoordelijkheid hebt voor zowel ‘zorg’ als ‘veiligheid’, en er gaan in je gemeente dingen mis omdat die twee onvoldoende in verbinding staan, hoe leg je dat dan uit? Ook werd duidelijk dat de samenwerking tussen beide domeinen – Openbare Orde en Veiligheid (OOV) enerzijds en het sociaal domein anderzijds – nog niet zo vanzelfsprekend was. Verschillen in taal, perspectief en mechanismen maakten de zoektocht naar aansluiting niet gemakkelijk. Herhaaldelijk werd ervoor gekozen om bij beide domeinen een persoon aan te wijzen die als aanspreekpunt moest fungeren, of in het meest gunstige geval als trekker voor de aanpak van zorg- en veiligheidsvraagstukken. De ‘tandem’ die hierdoor ontstond werkte onderling sterk, maar de samenwerking bleef in veel gevallen erg gebonden aan deze twee personen. De vraag ‘wat als één van jullie ziek wordt’ werd niet zelden beantwoord met ‘dan staat de samenwerking even stil’. Diezelfde zorg bestond rond functionarissen die op operationeel-tactisch niveau een coördinerende rol vervulden rond complexe casuïstiek. Persoonlijke kwaliteiten en sterke betrokkenheid maakten dat zo iemand ver kwam, maar omdat de organisatie eromheen nog onvoldoende aansloot op de integraliteit van de aanpak, verloor die persoon veel tijd aan het vinden van de weg in het verkokerde systeem. Gelukkig kwam ook een aantal inspirerende voorbeelden langs. Overlegtafels waar casuïstiek vanuit verschillende perspectieven werd aangevlogen. Of projecten waarin door integraal te kijken en werken snel resultaten werden geboekt. Dat bood perspectief. Een werkveld op zich In toenemende mate is zorg en veiligheid een werkveld op zich geworden. ‘Veiligheidshuizen’ zijn ‘Zorg- en Veiligheidshuizen’ geworden. Je ziet het ook terug in vacatureteksten: ‘beleidsadviseur zorg en veiligheid’, ‘teamleider zorg en veiligheid’, ‘coördinator zorg en veiligheid’, ‘procesregisseur zorg en veiligheid’. Niet alleen bij overheden, maar ook bij bijvoorbeeld zorgaanbieders en woningcorporaties. ‘Het verbinden van verschillende disciplines’ is een taakomschrijving die altijd terugkomt in die vacatures. Dat werkveld gaat dan vooral om samenwerking: hoe zorgen we dat we elkaar niet in de weg zitten? En hoe benutten we de kansen die er liggen om duurzame resultaten te boeken? Gemeenten denken steeds vaker na over hoe ze de samenwerking binnen hun organisatie kunnen versterken, zodat kwesties op het snijvlak van zorg en veiligheid adequater en efficiënter kunnen worden opgepakt. ZonMw, een organisatie voor gezondheidsonderzoek en zorginnovatie, verstrekt subsidies om de regionale domeinoverstijgende samenwerking te versterken. En ook in landelijke akkoorden en programma’s heeft zorg en veiligheid inmiddels een duidelijke plek verworven.

Samenwerking en regie Samenwerking is de rode draad als het gaat om zorg en veiligheid. Ik roep zelf wel eens dat het misschien wel alléén maar gaat over samenwerking. Uitgaande van het vakmanschap en de expertise binnen de afzonderlijke disciplines zit de uitdaging immers in het verbinden van die twee: het samenbrengen van perspectieven en belangen en het overbruggen van verschillen in cultuur, taal, en mechanismen. Dat gaat niet vanzelf. Het vraagt investering in die samenwerking en het voeren van regie op dat partnerschap. Het gaat dan om overheden, maatschappelijke partners (publiek en privaat), maar zeker ook direct betrokkenen. Samenwerking en regie is om die reden een belangrijk onderdeel van het curriculum Zorg en Veiligheid, dat collega’s en ik in opdracht van de VNG hebben ontwikkeld. ‘Hoe ga je om met tegenstrijdige belangen en verborgen agenda’s?’ en ‘hoe krijg ik iemand aan tafel die altijd zegt dat hij geen tijd heeft?’ zijn vragen die deelnemers aan de opleiding geregeld stellen. Het voeren van regie gaat ervan uit dat sprake is van een gelijkwaardige samenwerking, waarbij ieder perspectief (en belang) ertoe doet en waarin een gezamenlijke opgave centraal staat. Commitment ontstaat vanuit een intrinsieke betrokkenheid bij die opgave. Wat ik echter vaak zie – ook bij vraagstukken op het snijvlak van zorg en veiligheid – is dat het formuleren van die gezamenlijke opgave en het bespreken van ieders betrokkenheid en belang te weinig aandacht krijgt. Dat wreekt zich in de loop van het traject, als belangen tegenstrijdig blijken te zijn of er andere prioriteiten worden gesteld. Vaak probeert men dan te sturen, door bijvoorbeeld het vastleggen van strakke prestatieafspraken of vanuit bepaalde bevoegdheden andere partijen ‘dwingen’ mee te doen. Op basis van mijn ervaring durf ik inmiddels wel te stellen dat we daarmee de complexe opgaven waar we voor staan niet gaan realiseren. Bovendien is er meestal niet één opdrachtgever die de macht heeft over alle benodigde partijen. Als dat wel zo was, zou het een stuk minder ingewikkeld zijn. Complexe opgaven kunnen alleen worden opgelost als alle partijen zich verbonden voelen met dat wat je samen probeert te bereiken. Vanuit die betrokkenheid moeten belanghebbenden bereid zijn om zo nodig een stapje extra te doen. Dat vraagt een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het geheel, en ook dat ontstaat niet vanzelf. Voordat taken worden verdeeld is er tijd en aandacht voor de samenwerking op zich nodig. Woorden als ‘lef’, ‘kwetsbaarheid’, ‘transparantie’ en ‘vertrouwen’ horen daarbij. In trainingen en gesprekken gebruik ik hiervoor een model dat ook gebruikt wordt in relatietherapie. Het gaat immers om mensen die met elkaar een verbintenis aangaan, daarin iets van elkaar nodig hebben en tegelijkertijd enige mate van autonomie willen behouden. Een regisseur gelijkstellen aan een relatietherapeut gaat misschien wat ver, maar hij of zij kan wel de rol van ‘verbinder’ en ‘facilitator’ op zich nemen en zich zo richten op het stimuleren en faciliteren van de samenwerking. Met andere woorden: zorgen dat de opgave centraal blijft staan en dat samenwerkingsrelaties goed zijn. Dat zijn essentiële randvoorwaarden om complexe vraagstukken het hoofd te bieden.