Bovendien kun je in die tien jaar samenzitten met de ambtenaren die écht inhoudelijk kunnen meepraten over wat je gezamenlijk in een bepaalde wijk wil bereiken. Dat gaat niet met kortlopende contracten. Wanneer de aanbesteding na één jaar weer afloopt, zit je immers weer aan tafel met financieel-juridische ambtenaren. Zij hebben veel verstand van inkoopbeleid en aanbestedingen, maar niet van de problematiek in de kwetsbare wijken.’ Waarom koos de Gemeente Rotterdam voor een tienjarig contract? ‘Ze kwamen tot de conclusie dat in een kortlopende cyclus je eigenlijk niets kunt bereiken. Want wat kun je nu eigenlijk in één jaar bereiken? Welzijnsorganisaties kunnen medewerkers niet langdurig aan zich binden, én ze kunnen niet investeren in kwaliteit. Een grote stad als Rotterdam heeft natuurlijk ook te maken met veel sociale problematiek, waardoor de gemeente meer gedwongen wordt een langetermijnbeleid te formuleren. Maar toch: het getuigt van goed opdrachtgeverschap dat Rotterdam gekozen heeft voor een langjarig contract.’ Hoe kan het dat veel gemeenten zich niet laten leiden door dit inzicht? ‘De gemeenten waar dat niet gebeurt zijn over het algemeen klein en hebben een zeer bescheiden ambtenarenapparaat. Een ambtenaar kan daar maar een klein deel van zijn of haar tijd besteden aan de relatie met de welzijnsorganisatie. Gelukkig kiezen gemeenten steeds vaker voor langdurige aanbestedingen, ook de kleinere gemeenten. En overigens, gemeenten hóeven niet aan te besteden: er kan nog steeds gekozen worden voor subsidie in plaats van een aanbesteding.’ Welke inkoopmethode is volgens jou het meest geschikt: aanbesteden, inbesteden of subsidie? ‘Zeker niet inbesteden. Dan wordt de organisatie als het ware overgenomen door de gemeente. Sociaal werkers worden dan ambtenaren, terwijl zij vaak naast mensen staan die het vertrouwen in de overheid volledig zijn kwijtgeraakt. Het domste wat je dan kunt doen is van deze professionals ambtenaren maken. Dan praten de mensen al helemaal niet meer met je, want jij bent van diezelfde overheid. Ik vermoed dat (kleinere) gemeenten inbesteden omdat ze denken zo meer controle te hebben. Begrijp me niet verkeerd: een gemeente moet natuurlijk wel grip hebben op de doestellingen, maar juist niet op het sociaal werk. De gemeente formuleert het ‘wat’ en het sociaal werk het ‘hoe’. Dat lijkt me de beste relatie. Dat kan via een subsidie, of in de vorm van een aanbesteding. Mits het gaat om een langlopend contract, met een duur van minimaal vijf jaar. Dat geeft stabiliteit en zekerheid. Bovendien zijn de welzijnswerkers dan ook vertrouwde gezichten in de wijk, wat voor mensen in een kwetsbare positie heel belangrijk is.’ Is het niet onvermijdelijk dat een gemeente in sommige gevallen toch moet ingrijpen en op de stoel van de sociaal werker gaat zitten? ‘Volgens mij moet je dat als gemeente niet willen. Respecteer vooral elkaars expertise. Als een gemeente sociaal werk beschouwt als een basisinfrastructuur, zoals lantaarnpalen op straat, hoeft die gemeente daar niet elk jaar een nieuwe afspraak over te maken. Dat doen gemeenten ook niet met netbeheerders die verantwoordelijk zijn voor straatverlichting. In de tussentijd worden de resultaten en bevindingen uiteraard wel gemonitord. En in die vijf jaar kan er zeker iets gebeuren waardoor beide partijen weer samen aan tafel moeten. Bijvoorbeeld als er een opvanglocatie voor asielzoekers komt. Of als een groot bedrijf zijn deuren sluit, waardoor de werkeloosheid toeneemt en de bestaanszekerheid van een wijk onder druk komt te staan. Dat zijn dusdanige ingrepen waardoor je binnen dat partnerschap moet nagaan of misschien de accenten moeten worden verlegd.’ Wat als een gemeente tussentijds twijfelt aan de kennis en expertise van een sociaalwerkorganisatie? ‘Vertrouwen is de basis. En dat vertrouwen ontstaat pas als mensen elkaar willen leren kennen. Heel veel professionals in zorg, wonen en welzijn hebben geen idee meer wie er allemaal in die wijk rondlopen. Het onderling contact gaat allemaal via formulieren en e-mails. Elkaar leren kennen kost tijd, maar juist dat zit niet meer in de contracten die gemeenten afsluiten. In het kader van ‘efficiëntie’ is dat er allemaal uitgehaald. We denken dat efficiëntie betekent: strikt volgens de regels en ieder zijn of haar eigen taak. Maar efficiënt is ook koffie drinken met elkaar. Dat schept niet alleen meer vertrouwen, maar geeft ook veel beter zicht op de keten van professionals.

Mensen kunnen zo ook duurzamer worden geholpen, want de professionals weten zo veel beter wie ze kunnen benaderen. Dat is uiteindelijk veel goedkoper en verhoogt het werkplezier. Het is immers fijn om te weten wie jouw voorgangers en opvolgers in de keten zijn. Maar het zit niet in de huidig systemen, die vooral draaien om met minder geld meer productiviteit te kopen.’ Waar liggen de grootste uitdagingen voor wat betreft de samenwerking tussen welzijn en gemeente? ‘Die uitdaging overstijgt de samenwerking tussen sociaalwerkorganisaties en gemeenten, namelijk: hoe kunnen we gemeenten in staat stellen om populatiegericht beleid te maken en populatiegericht te bekostigen? Elke gemeente kent wel één of meerdere kwetsbare wijken. Idealiter kunnen gemeenten in hun eigen jurisdicties die wijken aanwijzen, om vervolgens alle verschillende potjes samen te brengen ten behoeve van die specifieke wijken. Of dat nu gelden zijn uit de Participatiewet, de Wmo 2015 of de Jeugdwet: alle middelen komen samen om bijvoorbeeld met zorgverzekeraars afspraken te maken over extra psychiatrische begeleiding. Een dergelijke aanpak vraagt van zorg- en welzijnsorganisaties echter wel dat ze beter inzichtelijk maken wat ze nou eigenlijk doen. Want dat doen we natuurlijk ook niet altijd even goed.’ Hoe komt dat? ‘Lang heerste de gedachte: ‘wij sociaal werkers staan naast burgers waar niemand naar omkijkt. Hoezo moeten wij daarover verantwoording afleggen?’ Maar als je wilt dat de gemeente je vertrouwt, moet je ook wel vertrouwen creëren. Dat begint bij je verdiepen in de positie van de ander: wat wil een wethouder of een directeur sociaal domein precies bereiken? Hoe willen zij zich aan de gemeenteraad verantwoorden? En hoe kunnen wij, welzijnswerkers, hen daarbij helpen? Sociaal werkers moeten hun concrete resultaten soms nog veel beter communiceren met gemeenten. Stel, een sociaalwerkorganisatie heeft dit jaar vijftig ‘koffie uurtjes’ opgezet, en gemiddeld kwamen daar elke keer tweehonderd ouderen bij. Mensen bleven langer en er werden vervolgens zelfs wandelclubjes gevormd. Dat is een vorm van duurzame eenzaamheidsbestrijding. Sociaal werkers kunnen dat, alleen hebben ze dat in het verleden nooit aangetoond middels verantwoordingsinstrumenten. Het is dan ook best begrijpelijk dat er toen wat kritischer naar het nut van welzijnswerk werd gekeken.’ Hoe kunnen sociaalwerkorganisaties zich het beste verantwoorden naar gemeenten? ‘Wat voor instrument nuttig is, is afhankelijk van de persoon of afdeling aan wie je je moet verantwoorden. Neem sociaalwerkorganisatie Tintengroep. Zij hebben hele verhalende manieren van verantwoording waaruit blijkt dat mensen weer een zinvol leven hebben. Dat is ook iets wat de wethouder, aan wie zij zich verantwoorden, erg belangrijk vindt. Maar op het moment dat een financiële afdeling iets wil weten, kunnen ze ook aantonen wat ze voor het ingezette geld hebben gekocht. Zo houden ze rekening met het feit dat verschillende afdelingen door verschillende brillen kijken, om vervolgens daarop hun verantwoording af te stemmen. We zien alleen wel dat er steeds meer behoefte is aan een soort landelijk kwaliteitskader voor welzijnswerk. Daar zijn we nu druk mee bezig en naar verwachting komt het in 2023 uit de experimentele fase. Dat wordt een kwaliteitssysteem dat is toegespitst op specifieke aspecten van onze sector, bijvoorbeeld de kracht van vrijwilligers. Een dergelijk kader moet zich, naast een set KPI’s, hoofdzakelijk richten op outcome-indicatoren. Dat betekent overigens niet dat vanaf een bepaalde ingangsdatum alle sociaal werkers volgens deze systematiek moeten gaan werken. Als blijkt dat ze in Zevenaar al tien jaar gebruik maken van een heel nuttig verantwoordingsinstrument, dat goed aansluit bij het kwaliteitssysteem, dan moeten ze daar vooral mee doorgaan; meer volgens het pas-toe-of-leg-uit-principe. Sociaal werk moet geen eenheidsworst worden. Sociaal werkers kunnen namelijk zo goed hun werk doen omdat het heel lokaal georganiseerd is. Dat moet je vasthouden, anders raak je de uniekheid kwijt.’